Sumber gambar: UnsplashSetiap perusahaan membutuhkan struktur organisasi yang jelas untuk menunjang jalur koordinasi dan komunikasi antar karyawan, baik perusahaan kecil maupun perusahaan besar. Struktur organisasi memegang peranan penting dalam pembagian peran dan pendistribusian pekerjaan. Definisi struktur organisasi adalah sistem yang digunakan untuk mendefinisikan hierarki dalam perusahaan. Struktur ini memperjelas posisi, tanggung jawab, hingga hak, dan kewajiban setiap karyawan yang ada di dalamnya. Lalu peran apa saja yang perlu ada di dalam struktur organisasi perusahaan? Bagaimana cara Anda menyusun struktur organisasi dalam perusahaan? Simak langkah-langkah berikut ini beserta contoh gambar bagan masing-masing struktur organisasi di bawah ini. Menentukan jenis struktur yang akan digunakan Ada beberapa jenis struktur organisasi dalam perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan serta laju perusahaan, yaitu sebagai berikut. 1. Struktur fungsional Struktur fungsional dibuat dengan cara mengelompokkan organisasi menjadi beberapa bagian departemen berdasarkan kesamaan fungsi kerja yang dilakukan karyawan di dalamnya. Misalnya, karyawan yang mengerjakan hal-hal seputar pemasaran akan berada di satu departemen dan karyawan yang mengerjakan hal-hal seputar penjualan akan berada di departemen yang berbeda. Di bawah ini adalah contoh gambar bagan struktur organisasi fungsional. Sumber gambar: Hubspot2. Struktur lingkaran Berbeda dengan struktur fungsional, struktur lingkaran mengelompokkan beberapa departemen menjadi satu, terutama departemen yang dalam lingkup kerjanya perlu saling berkoordinasi satu dengan yang lainnya. Misalnya, divisi marketing yang memerlukan materi promosi dari divisi kreatif. Kedua divisi ini dapat dikelompokkan menjadi satu dan dikepalai oleh satu orang. Dengan struktur seperti ini, ada lebih banyak orang yang berwenang untuk mengambil keputusan. Oleh karena itu, struktur lingkaran banyak digunakan dalam perusahaan dengan laju cepat seperti start up. Di bawah ini adalah contoh gambar bagan struktur organisasi lingkaran. Sumber gambar: Hubspot3. Struktur matriks Struktur matriks pada prinsipnya berbentuk seperti struktur hierarki, namun juga menggambarkan hubungan dengan divisi lain yang berperan sebagai supervisi. Misalnya, divisi marketing pada perusahaan kosmetik secara langsung berkomunikasi dan melaporkan hasil kerja ke pimpinan marketing, namun berada di bawah supervisi bagian produk. Di bawah ini adalah contoh gambar bagan struktur organisasi matriks. Sumber gambar: Hubspot4. Struktur datar Struktur datar (flat) merupakan jenis struktur yang terdesentralisasi atau minim perbedaan tingkat manajemen antara manajerial dan karyawan. Perusahaan yang memiliki struktur organisasi datar memiliki kepercayaan bahwa setiap pekerja telah memiliki spesialisasi di bidang masing-masing untuk mencapai tujuan perusahaan. Minimnya pengawasan serta lebarnya ruang kreativitas juga merupakan karakteristik dari struktur organisasi perusahaan yang datar. Di bawah ini adalah contoh gambar bagan struktur organisasi datar. Sumber gambar: ForbesMengumpulkan dan mengelompokkan informasi karyawan Setelah Anda menentukan struktur organisasi yang dirasa paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan Anda, langkah berikutnya adalah mendata seluruh karyawan beserta nama divisi serta cakupan pekerjaan mereka. Kemudian, tempatkan karyawan dan divisi sesuai jalur komunikasi dan komando sesuai dengan struktur yang telah dipilih. Tambahkan juga garis vertikal atau horizontal sesuai dengan hierarki perusahaan dalam bagan struktur organisasi. Lengkapi informasi dengan data Anda dapat memasukkan data pribadi karyawan ke dalam struktur organisasi yang terbentuk sebagai langkah selanjutnya. Data tersebut dapat berupa nama, foto, alamat, kontak yang dapat dihubungi. Hal ini berguna untuk memudahkan karyawan yang ingin mencari atau menghubungi pihak yang akan bersinggungan dengan mereka. Manfaatkan aplikasi dalam membuat struktur Terakhir, visualisasikan struktur yang telah rampung tersebut ke dalam bentuk yang lebih enak dilihat dan mudah dipahami. Anda dapat menggunakan perangkat lunak seperti Microsoft Word, Adobe Photoshop, atau Adobe Illustrator. Anda juga dapat mencontoh template struktur organisasi yang dapat diakses di Google atau Canva. Setelah struktur organisasi perusahaan Anda terpetakan, carilah talenta-talenta terbaik untuk peran atau divisi yang belum terisi. Glints TalentHunt dapat membantu merekrut kandidat yang sesuai dengan kualifikasi dari 1,5 juta kandidat dalam talent pool yang memiliki lebih dari 100 skill yang berbeda. Serahkan proses rekrutmen Anda kepada TalentHunt, dengan tenaga headhunter profesional berdedikasi serta teknologi AI untuk proses pencarian kandidat yang lebih cepat dan efisien. This Paper A short summary of this paper 32 Full PDFs related to this paper
A. Pengertian Struktur Organisasi
Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi . Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai yang melaksanakannya. Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien. Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.
a.
Kompleksitas
d. Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi
Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih sederhana. Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja jelas dan mudah dilaksanakan. Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang lingkup Organisasinya lebih kecil dan jumlah anggota juga sedikit. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan bersifat langsung. Tujuan alat-alat yang digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana. Tingkat spesialisasi yang dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota organisasi masih kenal antara satu sama lainnya. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam (defersified). Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih menyadari tugas, tanggung jawab, dan pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada halangan birokrasi. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol biasanya relatif kecil. Kekurangan struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan spesialisasi yang dibutuhkan ketika perusahaan menjadi lebih luas dan kompleks. Tugas karyawan yang terbatas sejak awal menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk meningkat ke posisi manajerial.
Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari perusahaan. Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah. Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama.
Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan. Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran maupun bantuan lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan. Bentuk ini tidak mempunyai garis komando ke bawah. Staff yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi. Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas antara staff dan anggota yang lain. Berkembangnya spesialisasi para anggota. Koordinasi di dalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah. Kelemahan struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya. Kesenjangan sosial antara pemimpin dan anggotanya.
Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis terbebas dari aktivitas khusus yang dapat diberikan kepada karyawan staf. Fleksibilitas dari personel staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang minimum. Koordinasi dalam setiap unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah. Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini yang melakukan tugas pokok organisasi dan kelompok staf yang melakukan kegiatan penunjang. Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu mendominasi sering kali karyawan posisi garis menghiraukan masukan mereka.
Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan produk yang mereka hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur organisasi sebuah perusahaan. Jenis organisasi ini membagi tugasnya ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Pada masing-masing produk terdapat bagian atau divisi yang mendukung kesuksesan produk di pasar. Masing-masing produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan produksi sendiri-sendiri. Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas segmen pasar yang ingin fokus dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin untuk bisa bersaing pada segmen pasar yang dituju. Perusahaan akan memaksimalkan setiap sumber daya yang ada di perusahaan sehingga bisa maksimal dalam merancang dan membuat sebuah produk untuk segmen pasar tertentu.
Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari semua struktur organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh perusahaan yang melakukan proyek rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan vertikal dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah proyek. Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keahlian tertentu untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Penggunaan struktur matriks juga membantu perusahaan beradaptasi dengan cepat terhadap segala situasi , karena karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan mudah direkrut ke dalam proyek.
Struktur Jaringan. Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran organisasi yang normal bagi perusahaan-perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang, untuk di kantor pusat saja (Robbins, 1990: 132) . Jadi, pengurangan jumlah hinga tinggal beberapa ratus orang adalah sesuatu yang sangat luar biasa. Nike (sepatu), Emerson Radio (produk-produk elektronik), Schwinn Bicycle (sepeda) adalah contoh-contoh perusahaan yang mampu menjual produk senilai beberapa ratus juta dollar per tahun, dengan memiliki sangat sedikit fasilitas produksi atau tidak ada sama sekali (Robbins, 1990: 346) . Esensi pekerjaan para eksekutif organisasi virtual terutama adalah melakukan koordinasi dan mengelola hubungan-hubungan eksternal. Semua hubungan tersebut bersifat kontrak atau pesanan, sehingga sebagian besar waktu para pengelola dihabiskan untuk menangani hubungan-hubungan tersebut dan memastikan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi.
Berbagai studi yang dilakukan para pakar dan ilmuwan yang menunjukkan dengan jelas teknologi yang digunakan dengan struktur organisasi. Karena keterkaitan tersebut efektivitas kerja akan ditentukan oleh kesesuaian teknologi dengan struktur. Tiga kategorisasi yang dapat digunakan sebagai dasar pemikiran ialah kategori berdasarkan produk, analisis permasalahan, dan sifat teknologi yang digunakan. 4. Kekuasaan dalam Organisasi
Perilaku organisasi dapat didefinisikan sebagai penggunaan teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar, dan tindakan individu ketika bekerja dalam kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan, penganalisisan dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan, dan strateginya. Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi kerja, sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam setiap organisasi.
G. Contoh Kasus Struktur Organisasi Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta Situasi: Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya. Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”. Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup. Isu Utama Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut. Masalah Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung. Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup. Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba. Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan. Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.” Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘. Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi. Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang. Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan. Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup. Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit. Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba. Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini. Solusi Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan. Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan. Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier. Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan. Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas. Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan. Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi. Hasil dan manfaat Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama. Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru. Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama. Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru. Program penguatan Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan. Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill). Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya. Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal. Sumber: |